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關于職能部門績效考核——困惑與心得

2019-11-14 14:34:17

    本人目前在一家大型央企總部工作,所在的部門為人力資源部,具體負責整個集團的薪酬管理和集團總部職能部門的薪酬管理工作,在多年的工作中,一直有一個困 惑,覺得目前公司的績效考核體系存在不少問題,尤其是在對職能部門進行績效考核時,發現效果并不明顯,難以達到激勵和約束作用,績效考核基本上形同擺設。

  在本文中,本人将就我公司總部目前績效考核中存在的問題與老師進行探讨,并提出自己的一些解決辦法。

  一、集團總部概況

  目前,集團總部約有300人,共有十個部門,均為職能部門,具體包括:人力資源部、辦公廳、财務部、戰略計劃部、稽核審計部、法律部、管理信息部、黨務工作部、風險管理部、工會,而集團旗下有40多家一級子公司,一千多家二級子公司,整個集團共有将近20萬人。

  集團總部的管理模式是管理控股模式,總部沒有事業部,各部門主要承擔對子公司的相應模塊的管理工作,人員主要以有多年工作經驗的員工組成,絕大部分具有本科乃至碩士學曆,平均年齡43歲。

  二、現行績效考核模式簡介

  在對總部部門人員的績效考核上,公司采取目标管理模式,由人力資源部負責組織實施,各部門具體執行,分成三個步驟:

  1、年初制訂目标

  在年初統一拟訂崗位工作目标,具體到每一名員工,所設定的指标以工作内容為主,每個人大概是5-10個目标。目标的制訂經過部門直屬領導(處長)和員工本人的确認,最終部門同意即可生效。

  2、期中進行工作回顧和評價

  在每個季度末,由人力資源部組織各部門對員工進行期中工作回顧,主要以員工自評的形式,對過往季度的工作進展、效果進行評價,并經過直屬領導(處長)的确認,提交部門存檔。但是,期中評價并不直接影響個人年中績效,隻是作為完善工作、促進年度目标完成的一個手段。

  3、年終集中考評

  在每年的年底,由人力資源部組織,由員工在線填寫“個人年度目标完成情況表”,全面自評個人工作完成情況,提交直屬領導(處長),再由處長出具考核意 見和建議,提交部門,經部門領導班子審核同意,即為個人最終年度績效考核結果。在這個環節中,員工自評大約占30%權重,直屬領導(處長)占50%權重, 最後部門領導班子意見占20%權重,但這個并未明确在制度中。

  4、考核結果的運用

  員工個人年度績效考核結果分成“優秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”四個檔次,其中,“優秀”和“稱職”屬于合格,符合其他條件即可享受職位 晉升、薪酬調整等待遇;“基本稱職”者不享受職位晉升、薪酬調整等待遇,如果連續兩年“基本稱職”,将會被調整職位和薪酬;“不稱職”者将接受再培訓,如 培訓之後仍不符合公司要求,公司将考慮解除勞動合同。

  三、現行績效考核模式存在的問題

  雖然考核的頻度并不低(一年4次),但在實際運行中,仍存在許多問題,直接導緻績效考核制度形同虛設,難以真正發揮作用,主要體現在以下方面:

  1、工作難以量化,無法量化考核

  前文已經述及,因總部部門職能所限,各部門工作基本上是以日常管理内容為主,沒有财務指标、銷售指标等可量化指标,因此,在考核時主要以定性描述為 主,這就直接導緻了考核的模糊化,難以打分,在實施考核之後,就難免會出現相互扯皮的現象,直屬領導也容易陷入困惑,隻好憑個人直觀感覺打分,很難确保考 核結果的客觀性,效果就大打折扣。

  另外一方面,因為考核指标難以量化,同樣會造成員工的消極怠工,工作能拖則拖,事情能推則推,多一事不如少一事,因而也造成了工作效率低下的不良局面。

  2、平均年齡偏大,實施壓力大

  總部平均年齡達到42歲,最高峰時期達到45歲,大部分人員均已在公司工作多年,再擇業能力偏弱,因而,在對他們進行考核時,很難真正制度化,同時領導在打分過程中也很容易“放一碼”,這就導緻了考核結果的不客觀乃至無效,該淘汰的人無法淘汰,人才流動也很難實現。

  3、考核不透明,員工對考核結果不信服

  在考核中,直屬領導(處長)和部門領導班子打分這兩個環節都是單獨進行的,雖然會有一個員工确認的過程,但也流于形式,更類似于“知會結果”的形式。 同時,在考核結果出來之前,同部門員工不能夠知道其他同事的考核結果,這就可能導緻暗箱操作,同時員工也對領導充滿了不信任感,那麼績效考核的效果就是适 得其反,違背了考核的初衷。

  四、個人的一些看法和建議

  針對公司現行的考核模式和存在的一些模式,本人提出個人的一些看法和建議:

  1、增加員工之間的三百六十度互評

  針對考核的不透明情形,可以在年中考核的環節增加一項員工互評,同級别的員工進行互評。在互評指标的設置上,可以考慮“工作效率”、“工作質量”、“溝通協作”等指标,主要是敦促職工之間相互監督,增強溝通,提高工作效率。

  本互評環節可以設置20%乃至更高的權重,可以增強考核的透明度,同時也易于得到員工的普遍認可。

  2、改進指标的設置,緩解指标難以量化帶來的壓力

  在制定工作目标時,可以考慮引進工作完成時效、下屬子公司滿意度、其他部門評價等指标,将純粹本部門的定性描述轉變為其他準量化指标,這樣可以促進員 工提高工作效率,并注重與其他部門和子公司的溝通,有利于改善工作質量,提高工作滿意度,同時也增強考核結果的客觀性。

  3、強制執行“末位淘汰制”

  針對考核結果中出現的活稀泥現象,可考慮實施“末位淘汰制”,分别對四個考核結果檔次設置權重,拉開考核差距,并重點強調“不稱職”的比例,堅決執行末位淘汰。對一些人數較少的部門,可以考慮進行合并同類項,将幾個職能相近、工作相似的部門合并起來一起進行考核。

  在進行末位淘汰制的過程中,在後續培訓、人員流動等方面制定配套制度,保證制度的順利推進。因為公司是一個綜合性的大型企業,對于末位淘汰的人員,可以考慮推薦到子公司就業,也讓職工有一個新的選擇。





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